¿Cómo podemos desarrollar las competencias emocionales relacionadas con el liderazgo?
Está claro que hay que emplear un sistema diferente al que ha utilizado hasta ahora. La Inteligencia Emocional se asienta en circuitos neuronales que están entre los centros ejecutivos del cerebro, los lóbulos prefrontales, y el sistema límbico donde se encuentran la motivación, los impulsos y las emociones con lo que tendremos que desarrollar un sistema de formación que se dirija al sistema límbico y no al neocórtex.
La formación dirigida al neocórtex, que es la habitual, por ejemplo, en los programas de posgrado de las escuelas de negocio, es mucho más rápida para el aprendizaje ya que es asociativa, es decir, establece relaciones para incrementar su comprensión, pero se olvida de forma muy rápida a no ser que se ponga en práctica inmediatamente después de ser aprendida.
Está claro que hay que emplear un sistema diferente al que ha utilizado hasta ahora. La Inteligencia Emocional se asienta en circuitos neuronales que están entre los centros ejecutivos del cerebro, los lóbulos prefrontales, y el sistema límbico donde se encuentran la motivación, los impulsos y las emociones con lo que tendremos que desarrollar un sistema de formación que se dirija al sistema límbico y no al neocórtex.
La formación dirigida al neocórtex, que es la habitual, por ejemplo, en los programas de posgrado de las escuelas de negocio, es mucho más rápida para el aprendizaje ya que es asociativa, es decir, establece relaciones para incrementar su comprensión, pero se olvida de forma muy rápida a no ser que se ponga en práctica inmediatamente después de ser aprendida.
El desarrollo de competencias emocionales no sólo va dirigido al neocórtex, sino que está centrado en el sistema límbico. Este sistema neuronal tiene una forma de aprendizaje diferente, mucho más lento, ya que para que una competencia se dé por aprendida deben crearse nuevas conexiones neuronales.
El cerebro humano es muy plástico lo que significa que puede crear nuevo tejido y nuevas conexiones neuronales durante toda su vida.
El cerebro humano es muy plástico lo que significa que puede crear nuevo tejido y nuevas conexiones neuronales durante toda su vida.
No obstante, esta idea también nos adelanta que su desarrollo será mucho más lento en personas adultas que en jóvenes debido a que en los adultos se presenta un doble trabajo: desaprender para luego volver a aprender, o lo que es lo mismo a nivel neuronal, crear una nueva conexión límbica que reemplace a la que queremos sustituir.
Con todo esto parece que el mejor periodo para desarrollar competencias de liderazgo es entre la adolescencia y los veinte años, ya que el cerebro no se ha desarrollado completamente y se asientan mejor los hábitos emocionales sobre todo el autocontrol, la motivación de logro, la colaboración y la persuasión.
Con todo esto parece que el mejor periodo para desarrollar competencias de liderazgo es entre la adolescencia y los veinte años, ya que el cerebro no se ha desarrollado completamente y se asientan mejor los hábitos emocionales sobre todo el autocontrol, la motivación de logro, la colaboración y la persuasión.
El aprendizaje adulto requiere mayor esfuerzo y energía: desaprender, aprender y desarrollar nuevas competencias. Sin embargo, y debido a la ya citada plasticidad cerebral, las personas adultas pueden mejorar sustancialmente sus competencias emocionales hasta el final de sus días.
Así mismo, sabemos que las personas aprenden lo que quieren aprender y cuando se obliga a alguien a modificar su conducta, esa modificación dura lo mismo que dura esa obligación, con lo que será muy importante la motivación que tienen las personas para iniciar un proceso de cambio personal y también el clima emocional existente durante el proceso de aprendizaje de los nuevos comportamientos.
Así mismo, sabemos que las personas aprenden lo que quieren aprender y cuando se obliga a alguien a modificar su conducta, esa modificación dura lo mismo que dura esa obligación, con lo que será muy importante la motivación que tienen las personas para iniciar un proceso de cambio personal y también el clima emocional existente durante el proceso de aprendizaje de los nuevos comportamientos.
Por lo tanto, necesitaremos la motivación de los asistentes, la práctica de nuevos comportamientos y la retroalimentación constante de los avances que se están dando para conseguir desarrollar las competencias emocionales del liderazgo… lo que implica tiempo, mucho más tiempo que en los modelos de formación más cognitivos.
Estos autores proponen, después de años de investigación, las siguientes fases por las que tiene que pasara este tipo de aprendizaje autodirigido:
1-Descubrir quién quiero ser (yo ideal)
2-Descubrir quién soy realmente (fortalezas y debilidades);
3-Diseñar mi propia agenda de aprendizaje;
4-Experimentar y practicar nuevas conductas, pensamientos y sentimientos hasta dominarlos,
5-Crear relaciones de apoyo y confianza que faciliten todo este proceso de cambio.
Como síntesis podríamos decir que el desarrollo del liderazgo debe ser lento, autodirigido y que lleve a la consolidación de lo que somos, de lo que podemos ser o de ambas cosas a la vez, lo que sería lo más adecuado: centrarnos en nuestras fortalezas para después poder centrarnos en lo que queremos modificar y desarrollar, y todo ello, con tiempo de dedicación.
La inteligencia emocional aplicada a la empresa es definida por González y Fernández (2007, p. 16) el logro de “una gestión inteligente de las emociones que se generan en ella, cultivando las emociones positivas y ‘rentables’ y reciclando continuamente las emociones negativas o ‘no rentables’”.
Las emociones forman parte de las personas de una organización, se pueden ignorar y hacer como si no existieran, pero entonces se está desperdiciando una energía que de una manera u otra va a influir. La persona busca la integración de todas sus dimensiones, incluida la profesional. Cuando esto no se da el resto de áreas personales (familia, amigos…) se ven afectadas. La Inteligencia Emocional puede ayudar a una mejora en la eficacia y eficiencia personal en el trabajo, logra un mayor nivel de energía, de concentración de motivación… Asimismo, influyen en las relaciones laborales a la hora de realizar trabajos en grupo, reuniones, clima laboral…
Las directrices de las competencias emocionales para desarrollar nuestro liderazgo
Para desarrollar adecuadamente nuestro liderazgo, es esencial seguir las líneas directrices del aprendizaje de las competencias emocionales que nos propone Goleman:
1- Evaluar el trabajo. El desarrollo de competencias irrelevantes carece de sentido .Debemos de preguntarmos qué tipo de liderazgo es necesario, qué combinación de estilos directivos conviene y para crear qué clima organizativo.
2-Evaluación individual. Es imprescindible medir las fortalezar y las oportunidades de mejora de la persona en términos de liderazgo.
3.Proporcionar feedback de manera respetuosa. Un feedback inadecuado puede resultar contraproducente. Debe de aportarse en un entorno cómodo, con confidencialidad y para el desarrollo .
4-Válorar la predisposición. " Sin predisposición el desarrollo no será posible" .Debemos obtener , y si no buscar, la mejor predisposición de la persona para desarollar el liderazgo.
5-Motivación personal. Es esencial la voluntad de la persona para cambiar, para hacer el desarrollo del liderazgo un objetivo personal.
6.Fomentar el cambio autogestionado.Las personas deben elegir sus propios objetivos y medios para alcanzarlos.El plan debe de ser personal.
7.Centrarse en los objetivos claros y gestionables.Los objetivos vagos o irrealistas conducen al fracaso.Las personas debemos entender con claridad dónde queremos llegar y los pasos precisos para conseguirlos.
8.Prevenir las recaídas. La inercia y la lentitud del cambio puede desanimar gravemente.Conviene anticipar esos momentos y resolver esos comportamientos.
9.Proporcionar feedback sobre la actuación.Un feedback impreciso puede dar al traste con los avances.El progreso debe medirse e informar al interesado.
10.Alentar la práctica. Sin practicar uno no cambia.Repetir los comportamientos necesarios hasta convertirlos en la respuesta natural e imprescindible.
11.Disponer de un apoyo adecuado. Cambiar solo es muy difícil. Un coach, un mentor ayuda a notar los avances y quitar hierro a las recaídas.
12.Proporcionar modelos.La actitud de "haz lo que digo pero no lo que hago" obstaculiza el cambio.El ejemplo de jefes y compañeros es muy eficaz.
13. Ser animoso .Un clima organizativo contrario al desarrollo de liderazgo pone las cosas muy complicadas.Hemos favorecer un ambiente donde el desarrollo de lideazgo sea posible.
14. Reforzar el cambio. La falta de refuerzo resulta desalentadora.El reconocimiento de nuevas conductas es muy útil para consolidar el aprendizaje.
15. Evaluación.Si no se evalúa el impacto real, el programa de desarrollo se pierde.Hemos de medir el antes y el después del desarrollo de liderazgo.
En definitiva , el auténtico desarrollo de liderazgo, como el de todas las competencias emocionales, depende más de un plan de acción bien hecho ( con objetivos, pasos y fechas), de la repetición de los comportamientos adecuados ( manteniendo la voluntad) , del feedback ( antes del proceso , a lo largo de éste y cuando el liderazgo natural se ha convertido en un hábito) y del apoyo ( de un coach o mentor , buen jefe, de un clima de alto rendimiento) que de la mera comprensión intelectual.
Pero los resultados de esta transformación personal, de este crecimiento como profesional y como persona , de esta ganancia en madurez y empleabilidad , merecen la pena . Yo agradezco personalmente a todos los jefes que he tenido , compañeros , colaboradores , clientes , amigos , familia mentores y coach que he tenido o tengo porque entre todos me habéis o me seguís permitiendo desarollarme como profesional y como persona.
Pero los resultados de esta transformación personal, de este crecimiento como profesional y como persona , de esta ganancia en madurez y empleabilidad , merecen la pena . Yo agradezco personalmente a todos los jefes que he tenido , compañeros , colaboradores , clientes , amigos , familia mentores y coach que he tenido o tengo porque entre todos me habéis o me seguís permitiendo desarollarme como profesional y como persona.
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